Bei Strategieprozessen von Non-Profit Organisationen (NPO) werden häufig rein privatwirtschaftliche Ansätze übernommen. Diese werden aber der Vielfältigkeit von Non-Profit Organisationen selten gerecht. Denn für die erfolgreiche Umsetzung von Strategien im Non-Profit Bereich müssen einige Besonderheiten beachtet werden.
Heterogene NPO-Landschaft
Die Bandbreite von Non-Profit Organisationen erstreckt sich von Wirtschaftsorganisationen, Parteien, Interessenvertretungen, Umweltgruppen, Kultur- und Sportvereine, Genossenschaften bis zu Museen und Universitäten. Dieser Non-Profit Sektor umfasst eine äussert heterogene Gruppe von Organisationen, welche sich hinsichtlich Grösse, Rechtsform, Finanzierung, Organisationsgrad, politischer Orientierung, Nutzniesser und Leistungen sehr stark unterscheiden.
Private Ansätze auf NPOs übertragen
Es finden sich unzählige Anbieter für Beratungsdienstleistungen für die Strategieentwicklung in NPOs bzw. öffentlichen Unternehmen. Diesen fehlt es aber oftmals an beruflicher Erfahrungen im Non-Profit Bereich. Deshalb werden Ansätze aus der Privatwirtschaft unverändert übertragen. Als Folge davon werden die Strategien zum "Papiertiger" und spätenstens in der Umsetzungsphase folgt die Enttäuschung.
Komplexeres Steuerungsmodell
Für Non-Profit Organisationen, welche nicht nur ökonomisch funktionieren und eine besondere Legitimation bedürfen, ist Steuerung, Führung, Kontrolle und Aufsicht weitaus komplexer als in einem rein privaten Unternehmen. Nebst dem Zweck der NPO sind in der strategischen Positionierung die politischen Entwicklungen, rechtlichen Rahmenbedingungen sowie auch die Gewährleistungsziele und oft auch die Erwartungen der Verwaltung zu berücksichtigen.
Wirkungs- und Leistungsorientierung
Bei privatwirtschaftliche geführten Unternehmen werden die Zielsetzungen vom Markt und dem Wettbewerb sowie vom Unternehmenszweck abgeleitet. Bei öffentlichen Unternehmen herrscht hingegen ein systemimmantens Sammelsurium von Erwartungshaltungen. Deren Aktivitäten basieren auf einem politischen Konsens oder stehen zumindenst in einem politisch geprägten Umfeld von Kompromissen. Eindeutige Zielvorstellungen über Tätigkeitsspektrum und Positionierung sind daher systeminhärent kaum gegeben. Demzufolge ist es eine zentrale Führungsaufgabe der Aufsichts- und Führungsgremien einer NPO, die in aller Regel politisch wenig fokussierte und zum Teil schwammige strategische Positionierung des Unternehmens – falls möglich im Dialog mit dem Auftraggeber – rasch möglichst nachzubessern.
Mehr Resultatorientierung dank Strategie
Idealerweise ist es das Ziel einer Non-Profit Organisation, ihre öffentlichen Aufgaben und Aktivitäten unter besonderer Berücksichtigung der Bedürfnisse und Anforderung der Kunden auf langfristig positive Wirkungen, Effizienz, Effektivität und Kostenwirtschaftlichkeit auszurichten. Eine resultatorientierte Steuerung setzt grundsätzlich klare Zielsetzungen der Auftraggeber voraus. Der Strategie-Prozess der LOC baut denn auch darauf, dass eine Non-Profit Organisation eine solche Ausrichtung – unter Einbezug der Auftraggeber – einleiten kann, um möglichst hohen Nutzen für die Gesellschaft zu generieren.
